Нас пригласили в компанию, где собирались внедрять ERP 2.4. Стояла задача подготовить компанию по бизнес-процессам к внедрению. Мы предложили для начала провести короткую диагностику.

Быстро выяснилось, что компания уже четыре года работает в убыток, и накопленный минус такой огромный, что шансов выжить уже практически не было. Компания из хороших «середнячков». 3 млрд выручки и очень хорошая доля рынка. Мы честно сказали собственнику, что вкладываться ERP в таком состоянии, цитирую: «последний гвоздь в крышку гроба». Вместо внедрения мы занялись реанимацией. Мы провели ряд очень действенных антикризисных мер, и результаты даже стали вселять надежду, но положение было настолько тяжелое, что через пять месяцев пациент умер, не приходя в сознание.

Бюджеты составлялись на квартал вперед, и самой важной их частью были планы продаж. Они же, в свою очередь, служили основой для расчета мотивации коммерческого персонала, состоящего из 250 человек.

Каждый раз планы продаж были слишком оптимистичными, ведь руководству казалось, что если премия продажников зависит от выполнения планов, то их надо делать оптимистичными, чтобы те были замотивированными.

В действительности все было с точностью до наоборот. Большая часть коммерческого персонала физически не могла выполнить таких планов и впадала в полную апатию. При том, что постоянная ставка была значительно выше прожиточного минимума, зачем было упираться, все равно нереально.

Это полбеды, но эти планы были основой выручки в бюджетах, и раздутые накладные расходы очень хорошо вписывались в нее, и даже оставалась запланированная чистая прибыль. Факт за прошлый период собирали на Икселе уже через три-четыре недели.

Отчетам собственник не доверял и было уже не до того, новый квартал был на старте и новые «жирные» цели казались реальность. Со стороны это все может показаться бредом, но так продолжалось несколько лет. Новый квартал и новые «розовые очки».

У меня возник только один вопрос: ну и нафига такие бюджеты?

Другой пример из практики

Очень крупный холдинг, занимающийся услугами организации питания. Нас подрядили внедрить систему автоматизации процесса формирования управленческой отчетности для собственника. На момент старта проекта сбором данных и формирование отчетов на Икселе занимался отдел из 35 человек.

Система была отлажена, как часы, БДР и БДДС на Икселе ежедневно. Единственной проблемой было то, что сам Иксель с этим плохо справлялся в силу своей неприспособленности для решения таких задач. Нам пришлось систему сильно адаптировать под их очень интересные особенности, одна из которых меня порадовала.

У них была специальная сущность «Резерв». Использовалась она следующим образом. Если по статье бюджета деньги не были потрачены, то приблизительно оставшаяся сумма списывалась на резерв. В следующем месяце закупка велась в первую очередь не из бюджета, а с резерва. Надо ли объяснять, что план-факт у них был всегда идеальный. Этот вариант наверное можно назвать «Бюджетирование по-русски».

Другими словами, сколько денег израсходовать вы запланировали, столько их будет и потрачено, даже если в действительности этого было не нужно.

Второй закон Паркинсона: «Расходы растут с доходами», также коррелирует с глупостью, которая часто присутствует в процессе бюджетирования.

Бюджетирование – это серьезный и очень нужный во многих предприятиях дорогостоящий процесс, но зачем из него делать догму? А именно так выставляется бюджетирование в современной практике.

В каждом отдельном случае нужно смотреть оправдывает ли цель средства. В мире уже в 70-тых годах появились примеры, когда крупный банк совсем отказывается от бюджетного процесса, заменяя его другими альтернативными инструментами управления. Этот банк прошел свозь несколько кризисов и преуспевает, а в начале 90-тых на этих примерах появилось целое «опозиционное» направление Beyond budgeting (без бюджета). Правда, как обычно, обложили красивыми лозунгами, за которыми истинную суть плохо видно.

В данной статье хочу предложить один из более эффективных вариантов, которым можно заменить стандартный процесс бюджетирования, если вы используете для фактического управленческого учета ТМА.

1. Финансовая модель должна быть!

Если мы отменяем процесс бюджетирования, то это не значит, что финансовое планирование и моделирование будет отменено вместе с ним. Математику бизнеса очень важно продумывать заранее и выстраивать модель, в рамках которой нам хотелось бы, чтобы работал бизнес.

Финансовая модель сродни бюджетам, только она не должна иметь конкретного календарного периода типа на 2019 год. Период модели просто определяет анализируемый кусок времени, поскольку работа предприятия за один рабочий день не имеет аналитического смысла. Чем стабильнее бизнес, тем длиннее период, который можно исчислять просто количеством дней (для привычной корреляции с календарными периодами 365/183/92/30/7).

Мы заранее продумываем сколько будет выручка, сколько и какие расходы и рассчитываем нашу будущую прибыль в некоторых вероятных обстоятельствах, которые, к слову сказать, будут естественным образом не сбываться.

В отличие от бюджетов, которые определяют доходы и расходы на определенный календарный период, финансовая модель может постоянно изменятся, в связи с новыми данными и обстоятельствами. При этом версии финансовой модели должны сохраняться для анализа план/факт с различных временных горизонтов. Оцениваться может любой отрезок времени, а не только календарный.

ТМА позволяет таким же образом собирать и контролировать фактические показатели, поэтому анализ фактических результатов, относительно той или иной версии финансовой модели возможен в любой момент времени.

По финансовой модели могут работать лимиты даже лучше, чем в варианте с бюджетами. Представьте, что ваша модель рассчитывается на 30 дней. Расходы на канцелярию имеют значение 100 000 рублей. В любой текущий день, при формировании заявки на заказ или оплату канцелярии будет происходить проверка за последние 30 дней и сравниваться с актуальной финансовой моделью. Если потраченная на канцелярию за последние 30 дней сумма будет 80 000 рублей, то лимит этого заказа или оплаты будет 20 000 рублей. Причем уже на следующий день ситуация может измениться. Если 29 дней назад была закупка на 40 000 рублей, то завтра лимит станет 70 000.

Новый контракт, либо отмена запланированного, могут вносить серьезные коррективы в жизнь предприятия. Особенно если этих контрактов всего два.

Обычно в финансовых моделях большинство цифр зависимы. Т.е. при выручке 1 млн расходы на канцелярию 10 тыс., а при выручке 2 млн – 15 тыс. Алгоритмику зависимости одного значения от другого можно задавать любую, либо править вручную. Но если планировалось 100 млн на два контракта по 50, а переменные издержки 40 (на каждый контракт по 20), и постоянные 40 (чистая прибыль 20), то при отмене одного контракта, не скорректировав постоянные расходы, получается убыток 10 млн.

Работа с финансовой моделью в режиме реального времени позволяет создать новую версию модели за один день и мгновенно подчинить работу всего предприятия новой финансовой установке.

Напоследок хочется произнести громкую фразу: «Только так можно выжить в современном быстроизменяющемся и конкурентном бизнесе», но, как ни странно, все кругом живут, играя в бюджетирование, тратя кучу ресурсов на этот иногда действительно бесполезный процесс.